Drei Vorschläge für besseres Arbeitsklima in Medien

„Seit sieben Jahren berichte ich über Führungskräfte in der Medienbranche. Und natürlich ergibt sich dabei auch das ein oder andere vertrauliche Hintergrundgespräch. Das Topthema bei den Top-Führungskr.ften ist nicht der Klatsch in der Branche oder das wirtschaftliche Wohl und Wehe des eigenen Unternehmens in schwierigen Zeiten“, schreibt „kress pro“-Chefredakteur Markus Wiegand in seinem aktuellen Editorial. Und weiter: „Das Topthema ist die Frage, wie man die eigene Mannschaft durch die verdammt harte Transformation des Geschäfts führt. Ich gebe meist drei Ratschläge, die aber nur auf wenig Gegenliebe stoßen. Dabei könnten sie helfen, den großen Selbstbetrug zu stoppen, der sich täglich auf Linkedin findet. Dort wird nämlich fast nie über die real existierenden Probleme in der Medienbranche gesprochen. Stattdessen zeichnen viele Führungskräfte auf der Plattform ein Bild der Arbeitswelt, wie sie sein sollte. Nicht, wie sie wirklich ist.

1. Lohntransparenz

Viele Medienunternehmen verraten nicht, wie die wirtschaftlichen Ergebnisse aussehen, und malen die Zukunftsaussichten notorisch schwarz. Meist geht es darum, keine finanziellen Begehrlichkeiten in der Belegschaft zu wecken. Das kann man so machen, wirkt auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber natürlich total unglaubwürdig. Beispiel: Die Coronajahre 2020 und 2021 waren für viele Unternehmen wirtschaftlich hervorragend, ohne dass das Personal daran beteiligt wurde. Man kann noch so viel Homeoffice anbieten oder Heititei zur Teambildung veranstalten, eine wirkliche Loyalität wird man nie erreichen, wenn die wirtschaftliche Lage verschleiert wird. Ich persönlich würde ja noch einen Schritt weitergehen und eine Ergebnisbeteiligung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter festschreiben. Der Vorteil: In guten Zeiten kann man das Personal am Gewinn beteiligen. In schlechten Zeiten aber fallen keine Fixkosten an. Ich wäre auch so radikal und würde alle Gehälter vom Topmanagement bis zum Volontär transparent machen. Dann kann jeder die Qualität der Führungskräfte und aller anderen an den Bezügen messen. Warum nicht?

2. Feedback-Kultur

Viele hochrangige Führungskräfte in Konzernen, aber auch so manche Geschäftsführer in kleinen Verlagen, bilden sich ein, dass das Verhältnis zu den Untergebenen ach so gut sei. Die Hierarchien sind ja immer flacher geworden in der Vergangenheit. Man duzt sich, lässt die Krawatte zu Hause und arbeitet betont teamorientiert nicht mehr im Riesenbüro mit Vorzimmer. Wer sich als Journalist dann in den Häusern umhört, stößt oft auf ein ganz anderes Bild. Ein schonungsloses Feedback etwa in Form einer anonymisierten Mitarbeiterbefragung holen die wenigsten ein. Auch andere Feedback-Formate für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind oft kein Standard. Widerspruch ist im Grunde unerwünscht.

3. Selbstkritik

Sich selbst infrage zu stellen, zählt bei hochrangigen Managern selten zur zentralen Kompetenz. Ich behaupte: Allzu viele Selbstzweifel verhindern eine Karriere. Wer es aber nicht schafft, eine hohe Fachkompetenz mit einer guten Führungsfähigkeit zu verbinden, wird seine Mannschaft nie mitnehmen können. Während das eigene Personal in der Transformation zur Veränderung angespornt wird, ist die Neigung, sich selbst zu hinterfragen, um sich weiterzuentwickeln, oft ziemlich schwach ausgeprägt.“

Drei Themen aus dem druckfrischen „kress pro“:

• „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist billiger“. „Impulse“-Chefredakteurin Nicole Basel gibt ihren Mitarbeitenden im Homeoffice ungewöhnlich viele Freiheiten. Sie selbst führt die Redaktion in Hamburg seit Jahren aus Kopenhagen. Wie geht das genau? Und: Wo liegen die Grenzen?
• Wo die Mitarbeiter mit dem Gehalt zufrieden sind. 120 Medienhäuser im Test.
• Was verdient die Funke-Geschäftsführung? Wurde der künftige „Bild“-Chef Robert Schneider bei Axel Springer angeschwärzt?  Warum holt Verleger Thomas Schaub Yannick Dillinger zur „Rheinpfalz“? Alle Antworten in der Kolumne: Aus unseren Kreisen.